«Однажды» в бизнесе

Как сделать историю компании инструментом управления?

 

Дмитрий Соколов-Митрич, один из лучших репортеров России, который в последние годы в должности заместителя редактора создавал блестящую школу репортажа журнала «Русский репортер», автор бестселлера о компании «Яндекс» – «Яндекс.Книги», создал принципиально новый бизнес. Наша сегодняшняя беседа – о его проекте «Лаборатория «Однажды», в котором переплелись промышленный и корпоративный консалтинг с качественной журналистикой

 

– Дмитрий, почему именно сейчас, когда в стране кризис, ты решил расстаться с изданием, где работал много лет, и уйти в свободное плавание?

– Совпало несколько моментов. Во-первых, наверное, это возрастное – в традиционной журналистике к сорока годам я попробовал все, что только бывает (из хорошего, конечно). В лучшем случае моя перспектива: еще 10-20 лет делать то, что я делал предыдущие годы. Ну, напишу я еще сто хороших репортажей… Это творческая задача, которую я уже много раз выполнял, и если в этом застрять, то неизбежно начнется выгорание. Выгорание ведь происходит не от интенсивности работы, а от того, что нет поступательного развития.

Кроме того, в медиа-отрасли сейчас просто-напросто скучно. Она в глубоком кризисе, причем не только финансовом, но и творческом. Трудоемкая журналистика, связанная с разъездами по стране, потихоньку уходит – СМИ с себя слагают обязанности рассказывать людям друг про друга. Они сейчас в основном любой ценой создают ловушки для трафика.

И наконец, пока я писал «Яндекс.Книгу», я пал жертвой собственной пропаганды. Задача книги была зажечь сердца молодых людей деловой инициативой, сподвигнуть создавать свои стартапы. Я много узнал об экономике, о том, как функционирует бизнес, и у меня проснулся к нему интерес. Я изменил свое мнение о том, что такое бизнес, кто такие предприниматели. И пока я эту книгу писал, я понял, что то, чем я занимался всю жизнь, можно назвать репортерской работой, а можно – созданием историй. Причем историй не как жанра, а как единицы смыслового пространства, его ДНК.

Люди мыслят не рационально, не логически, люди мыслят историями. И чтобы человек во что-то поверил, чем-то заразился, что-то захотел делать, ему надо не логически объяснять, что это хорошо и правильно. Ему надо рассказать историю, героем которой он захочет стать и вместе с которой он захочет развиваться. Вокруг историй развиваются судьбы не только людей, но и цивилизаций. Где был бы еврейский народ, если не было бы Пятикнижия Моисея? Где была бы христианская цивилизация, если бы не евангелисты? Истории – это переносчики ценностей, инструмент распространения ценностей, такие дорожки развития.

Пока я работал над «Яндекс.Книгой», я понял, что в последние годы занимаюсь в своей профессии именно созданием подобных вещей, и, в принципе, могу теперь на этом сконцентрироваться. Дальше стал вопрос применения, монетизации этой способности. Какое-то время я занимался этим на уровне самозанятости, а потом понял, что можно сделать из написания историй маленький, но благородный бизнес.

– А твой проект отличается от того, что делают большие агентства, занимающиеся написанием и выпуском корпоративных книг, журналов?

– Я считаю, что мы принципиально отличаемся от пиар-агентств, и не только разборчивостью – за четыре месяца своего существования мы уже трем клиентам отказали в сотрудничестве. Не потому, что они плохие люди, а потому, что нам предложили делать то же, что делают пиар-агентства, обычная манипуляция общественным сознанием в своих интересах. Нам это не хочется делать не только по моральным соображениям, но потому что это неинтересная творческая задача. Мы работаем с теми заказчиками, у которых есть своя система ценностей. Если вот сидит человек и говорит: «Сочините мне легенду, чтобы все в нее поверили, а как вы будете это делать, мне плевать», – мы за это не возьмемся. Это просто не получится. Чтобы проект получился, надо, чтобы первое лицо данного бизнеса было эмоционально и морально вовлечено в процесс. Как ни странно, таких людей немного, но достаточно, чтобы с ними делать бизнес.

– Для чего им это нужно?

– Я поясню, как работают эти истории на примере Яндекса. Когда мы начинали проект, я думал, что для «Яндекса» книга будет иметь ценность прежде всего как рассказ о себе вовне: «Вот как мы создавались, развивались, и какие мы теперь крутые». Но оказалось, что, когда книга была написана, для «Яндекса» как для компании книга наибольшую ценность имела для внутреннего потребления. Коллектив к тому моменту достиг шести-семи тысяч человек численности, и те фундаментальные ценности, на которых этот бизнес вырос, то, что покойный Сегалович называл «нашим общим чувством прекрасного», стали размываться. Появилось большое количество «карьерных пассажиров», которым не интересна вся эта история создания и развития, которые просто ходят на работу и получают зарплату. И с помощью этой книги, как впоследствии оказалось, «Яндекс» эту проблему решил, по крайней мере на том этапе. Закупив книгу и раздав ее всем своим сотрудникам, руководство заразило их сердца тем, с чего начинали основатели. Тем самым повысилась производительность труда, вырос креативный потенциал. То есть люди стали работать осмысленно. Некая критическая масса творческих талантливых сотрудников, которая была на грани исчезновения, вновь появилась.

И мы поняли, что для большого бизнеса написание истории может быть способом транспортировки ценностей. Очень много таких бизнесов, которые вырастают до момента, когда ценности, на которых они поднялись, девальвируются.

– И ты берешься их формализовать?

– Не просто формализовать. Нужно услышать этих людей и быть их, так сказать, рупором. Чаще всего первое лицо компании – я имею в виду те компании, которые были созданы благодаря интеллекту, характеру и так далее конкретного человека или группы людей – является носителем ценностей, генератором целей. В том, чтобы раскрыть этого человека для читателя, состоит главная задача меня как автора.

– Мы наблюдаем за реальным бизнесом и видим, что в основе каждой успешной компании стоят люди, которых можно назвать идеалистами. И все началось с фантазии, которая тем не менее привела к успеху. Но со временем компании растут, и, разговаривая с сотрудниками, пришедшими в компанию позже, видишь, что они иронизируют над идеализмом руководителя. Мол, он чудной, а успех от того, что мы просто работаем. На самом деле, выгони этих сотрудников, замени их на других – и ничего не изменится. Однако, если уйдет основатель и идеолог, все рухнет. И тут возникает чисто технологическая проблема. Бизнес должен жить долго, а отцы-основатели начала 90-х уже подошли к пенсии. Что делать дальше?

– Я говорю в том числе и об этом. Во главе любой компании, когда из ничего вдруг получился бизнес, действительно всегда стоят идеалисты. На длинных дистанциях всегда выигрывают идеалисты, циники и авантюристы долго не живут. И у идеалистов, как правило, есть проблемы, и внутри компании, и вовне. Внутри компании ходить всем объяснять – невозможно. Даже если нанять команду тимбилдеров, это будет иметь обратный эффект, люди чувствуют себя неловко, понимают, что над ними ставят какой-то социальный эксперимент, им это не нравится, и ситуация еще больше ухудшается. А вот если в этот момент создать историю – в виде книги или серии публикаций – такую «библию» компании, это как показал опыт «Яндекса», и еще нескольких проектов, сработает.

– Какие проекты, кроме «Яндекса», ты реализовал?

– Вот сейчас мы работаем с Казахстаном. Наш клиент – BI GROUP, крупнейшая строительная компания этой страны, у нее 40 процентов рынка. Это реальная история успеха. Ее герои – ребята из глубокой провинции, которые приехали в начале 90-х из провинции, закончили обычный инженерно-строительный институт, крепко подружились. Там есть очень сильный лидер — Айдын Рахимбаев, но дело не только в нем, он всего лишь сильный генератор целей. Успех стал возможен благодаря сбалансированности всей команды основателей, готовности этих людей учиться, тому, что они всегда были европейски-ориентированными бизнесменами, стремились всегда работать цивилизованно, по правилам. Сначала строили жилье, потом начали реализовывать государственные инфраструктурные проекты, сейчас открывают третье направление – добыча нефти и газа.

И вот у этой команды лидеров была проблема в последние годы: как свое видение собственного развития донести до сотрудников, в том числе и до рядовых. Как, например, объяснить, что внедрение кайдзена – это не причуда начальства, а насущно необходимая вещь? Строительство – очень консервативная отрасль, и когда какому-нибудь прорабу, не говоря уже о простом каменщике, говорят слово «кайдзен», «лин», объясняют, что теперь у него на объекте будет доска эффективности и они что-то должны на ней рисовать, они возмущаются.

Что сделали мы? Мы просто написали книгу под названием «Книга перемен», которая выйдет буквально на днях, она уже сдана в типографию. Там нет нравоучений. Там просто рассказывается история, как простые пацаны добились успеха. Такое «Однажды в Америке», только безо всякого криминала, и действие происходит в Казахстане. И, прочитав это, даже простой рабочий – а там все доходчиво и увлекательно написано – поймет, что вот оно как все начиналось. Они будут эмоционально вовлечены в эту историю успеха, станут не просто ходить на работу, а воспринимать себя как часть этой истории. Будут более лояльно относиться к начальству, по-другому воспринимать тот же самый кайдзен, захотят что-то реально про него узнать, поймут логику действий своих руководителей.

– Вот ты упомянул «Однажды в Америке». Кажется, этот фильм да еще «Крестный отец» сформировали сознание отечественного бизнеса в начале 90-х. Криминал оказался единственной структуризированной и организованной силой того времени, и есть ощущение, что во многом мы организовали свою жизнь на нафантазированных принципах итальянско-американских режиссеров.

– Да, это наглядный пример, как истории управляют миром. Тут пример, как влияние историй может быть не всегда позитивным. А наша задача создавать такие истории, которые бы позитивно управляли людьми как внутри компании, так и вовне. Ведь те же самые идеалисты-руководители имеют потребность не только свой бизнес таким образом освежать, давать ему новый импульс, но и как-то влиять на экосреду.

– Твоя «Яндекс.Книга» очень популярна среди журналистской молодежи, многие молодые журналисты отвечают на вопрос, на кого из журналистов они хотели бы быть похожими, – «на Соколова-Митрича, автора «Яндекс.Книги». Ты читал книгу «Цель» американского писателя Элияху Голдратта? Это опыт производственного романа – но по-американски, и сугубо прикладной целью. Он создал производственную систему «Теория ограничений». Понимая, что так, как японцы, совершенствовать все и на каждом участке, европейцы и американцы не могут, Голдратт обнаружил, что в любом производстве существует «узкое место», и первоочередные усилия должны быть направлены на его «расшивание». Это может быть человек, или станок, или фирма-поставщик. Так вот, свою теорию Голдратт изложил в жанре производственного романа – с вымышленными действующими лицами, любовной интригой и т.д. И эта книга стала «библией» для огромного количества производственных менеджеров. Сейчас, уже после кончины автора «Цели», по всему миру существуют кружки, которые занимаются развитием «Теории ограничений», книга вылилась в серьезнейшую консалтинговую индустрию.

– Это тоже про нас. Когда я говорю слово «ценности», это не значит, что у наших предпринимателей-идеалистов есть какие-то скрижали, на которых эти ценности записаны. Как правило, эти ценности существуют в виде такого роя полуосознанных мыслей, и наша задача не просто облечь эти мысли в литературную форму. Наша задача – им самим рассказать про них, облечь этот рой в форму, выраженную через историю. В этом смысле у нас тоже получается журналистика на грани консалтинга. Когда Елена Колмановская, третий человек в «Яндексе», подписывала мне книгу, она написала: «Спасибо, что вы нас поняли». Наша задача компанию понять и им же про них рассказать, чтобы зажечь сердца работников.

– То есть литература на грани консалтинга – это ваше главное направление?

– Мы назвали это story-management. Управление бизнесом при помощи историй. Я специально выяснял: пока такого продукта даже в англоязычных странах нет. Так сказать «голубой океан», новая сфера. Но этот инструмент эффективен не только внутри компании, он применим и вовне. Сейчас мало кто из предпринимателей желает инвестировать в СМИ, причем не только по политическим причинам, но и по экономическим. Тянуть целое СМИ, даже интернет-СМИ, крайне затратно экономически и небезопасно политически. При этом у бизнеса никуда не делась есть потребность влияния на экосреду, трансляция ценностей, трендов, желание заражать общество своими идеями и тем самым создавать комфортную среду для своего развития. Мы предлагаем предпринимателям инвестировать не в медиа, а непосредственно в контент. Как этот контент будет распространяться – другой вопрос. Это может быть книга, которая будет продаваться в магазинах, или серия публикаций в СМИ – не пиаровских, а реально интересных, написанных известными авторами. У нас уже есть несколько проектов такого рода. Например, группа предпринимателей из инвестиционного бизнеса, то есть из такого бизнеса, который вообще не нуждается в рекламе среди обычных людей, они инвестируют в растущие компании, и так далее… так вот, у этой группы предпринимателей есть увлечения в области любительского спорта на выносливость – альпинизм, триатлон, марафон, и так далее, и есть ощущение, что жизнь – это длинная дистанция. И они хотят это ощущение прививать последующим поколениям – что надо вкладываться в длинную. То есть изживать эти болячки последних двадцати лет, когда людям было нужно все и сразу.

Это будут «десять историй о людях, которые сначала состоялись в бизнесе, а потом снова себя превозмогли и добились чего-то в спорте». То есть истории про два восхождения – в бизнесе и спорте.

– Есть одна опасность чисто профессиональная, которую я вижу как журналист. Люди, которые читают твои замечательные истории внутри компании, – специалисты по пиару, заместители директора по общественным связям, могут не понять стиль, придраться к мелочам, у них может быть свое, более казенное, если можно так выразиться, видение задачи, непонимание вашего стиля журнала «Русский репортер». Люди мыслят штампами, и, если ты пишешь не штампами, тебя могут не понять официальные лица, секретарша начальника, жена, в конце концов, скажет: «Как-то тебя не так описали».

– Поэтому важно чтобы в процесс вовлекалось первое лицо, когда это воля руководителя, и ему нравится, что мы делаем, между нами сложилась химия отношений – тогда все движется. Пока что у меня этой проблемы не было, хотя я ее тоже боялся. До сих пор главными нашими партнерами, в том числе в творческом процессе, были первые лица. И никаких секретарш. С нашими клиентами из Казахстана мы работаем вместе, заказчик сам правит фактуру, не трогает стилистику, но может попросить расставить поточнее акценты в том, что касается ценностных вещей. Это буквально 20-30 поправок на огромный текст. Хотя понятно, что если в работу начнут вмешиваться другие сотрудники, вносить свои правки, все будет испорчено.

Огромные деньги тратятся на создание корпоративных талмудов в формате table-coffe book, которые никто не читает, и обычно, когда они участвуют в ритуальном обмене подарками, их «забывают» в гостинице. У нас была одна попытка работать с пиар-агентством, мы в итоге отказались и решили больше не начинать такого рода работу. Когда люди не сами являются носителями ценностей, они начинают перестраховываться, играть ради процесса, а не результата. Если замдиректора по общественным связям – человек, которому первое лицо поручило помогать процессу, а не руководить им, тогда все нормально. В случае с «Яндексом» тоже был такой человек, и с ним работалось комфортно.

Иными словами, проблему секретарш мы решаем высоким порогом отбора тех проектов, за которые беремся. У нас нет задачи подобрать все деньги, которые валяются на дороге, мы называемся всего лишь лабораторией, мы ювелирная журналистская мастерская, делаем шедевральные истории, которые помогают управлять реальностью, и наши клиенты – это те, кому такая услуга действительно насущно нужна.

– Но первые лица в любом случае не могут быть с тобой в постоянном контакте. Все равно часть общения они перепоручают помощникам, которым, может быть, важно подчеркнуть свою значимость, так сказать, оправдать свою зарплату.

– Повторю, если есть контакт на уровне первого лица, то на остальных уровнях все проблемы тоже решаются. Например, при помощи элементарного добавления главы компании в копию письма во время принципиально важной переписки с его сотрудником. Как ни странно, первые лица, в отличие от менеджеров среднего звена, свою почту читают и на письма отвечают. Есть такая закономерность: первые лица отвечают в течение часа, а менеджеры среднего звена могут не отвечать сутками и даже неделями.

– Если каждый раз ты будешь выдавать книги, которые станут явлением в своем жанре, такие как «Яндекс.Книга», ты можешь уйти из журналистики, и твое имя все равно будет на слуху у заказчиков. Но возможно ли постоянно поддерживать заданный уровень?

– Не только возможно. Это единственный способ делать такой бизнес. Наоборот – я скорее потеряю имя, если останусь в традиционной журналистике, где сегодня царит, как выразился по другому поводу Алексей Чалый, «смесь некомпетентности и чванства».

– Тебе не кажется, что твою работу надо как-то формализовать в виде консалтинговой теории?

– Мы как раз продумываем, как правильно себя позиционировать, как объяснять людям то, что мы предлагаем. Если бы мы были одни из многих на рынке, этой проблемы не было бы. А так как мы первые, нужно укладывать новый продукт в сознание людей. Лучше всего тут работает сарафанный маркетинг. С каждым новым проектом мы становимся понятней потенциальным клиентам и их количество медленно, но верно увеличивается, растет критическая масса. Если люди хотя бы один раз открыли «Яндекс.Книгу», они ее уже прочитают и поймут. Когда появится наш казахстанский проект – «Книга перемен» – заказчики в этой стране поймут, в чем разница между корпоративными талмудами и нашей работой. Корпоративные книги выпускаются для украшения приемной, а это реальная вещь, которая работает. И ее можно сделать за тот же бюджет.

– Сегодня на рынке в большинстве случаев мы покупаем не товар, а репутацию. Когда в магазине лежат две дрели – болгарская и японская – они ничем не отличаются, но японская в два раза дороже. Вместе с японской дрелью продается бренд Японии, ее история. И вложение в бренд страны переносится на товар. Но никто в России до этого не додумался. Чтобы создать репутацию, наши компании нанимают пиарщиков. А пиаром этот вопрос не решить, тут должны быть более глубинные смыслы.

– 80% работы пиарщиков – не создание контента, а размещение. Им и заказчику кажется, что если забомбардировать все СМИ статьями с лицом директора и скучным текстом на полосу, будет эффект. А эффект обычно близок к нулю. Ну сколько вы текстов прочитали про развитие туризма, допустим, в Кемеровской области – с фотографией губернатора и формальным интервью? Даже те, кто это читает в силу профессии, дочитывает не дальше половины. А наша история про Шерегеш, про то, как из обычного шахтерского поселка, без миллиардных инвестиций, в Кемеровской области создали горнолыжный курорт, который переплюнул в этом году Красную Поляну в Сочи – эту историю только с сайта журнала «Эксперт» перепостили 4000 раз. Наша маркетинговая стратегия заключается в том, что главный двигатель распространения контента – его качество.

Сам контент можно разместить где угодно. Мое интервью про лабораторию «Однажды» было как-то размещено на сайте газеты «Кубанский репортер». В итоге сайт чуть не рухнул от трафика.

– А тебя одного хватит?

– А я не один. Наша команда на 70% состоит из команды журналистов – бывших и нынешних – журнала «Русский репортер». Это волшебное место, с особым стилем, с особой школой.

– Кроме того, надо искать клиентов, но их можешь найти только ты.

 Мы долго думали, как развивать свой маркетинг, и пришли к выводу, что иного выбора, как говорить «от сердца к сердцу», нет. Общаешься, знакомишься с людьми из окружения одного клиента, приобретаешь новых.

Все первые лица, которым я задаю вопрос: «А ради чего вы работаете? Вы хотите заработать еще один миллиард?», – как один отвечают: «Я хочу, чтобы мой бизнес пережил меня». Чтобы этот бизнес жил, надо искренне заразить людей тем набором ценностей, носителем которых является первое лицо. Покупая продукцию Apple, люди до сих пор платят как бы лично Стиву Джобсу. Таким образом, его дело живет – через то, что люди знают его историю, его набор ценностей.

 – От бизнеса перейдем к маркетингу территорий. Сейчас мир глобальный, каждый город или деревня конкурируют с другими городами и деревнями. Может случиться, что какое-то место начнет быстро расти – или так же быстро деградировать. Мы знаем примеры, как истории и мифы создавали бренд города – например, город Мышкин. Или, напротив, миф о чудовище с озера Бросно – местная власть не сумела им воспользоваться.

– Региональное развитие – это очень интересно, и мы смотрим в эту сторону. Когда я еще был репортером, я написал статью про анатомию Калужского экономического чуда – текст был признан лучшим текстом на эту тему, хотя писали об опыте Калуги многие. Целью было не хвалить, а понять, почему у этого региона получилось, а у других не получилось. Есть и анализ негативного опыта – статья «Саратов должен быть разрушен», которая с тех пор известна любому жителю этого города с высшим образованием.

Но это наше направление пока упирается в то, что работать с государственными и муниципальными органами очень муторно.

– Марат Гельман, в свое время активно работавший с городами, в нашем интервью с ним сказал, что во время президентства Медведева был запрос на конкуренцию между городами. А сейчас у городов убрали все полномочия, выборность мэров. И в результате сейчас ушла мотивация. Но эта ситуация не вечная.

– Нас очень интересует опыт Татарстана. Там даже круче, чем в Калуге. Я бы с удовольствием занялся написанием книги про их опыт.

– Какие сферы ты еще хотел бы охватить своей лабораторией «Однажды»?

– Все, о чем мы сегодня говорили – это само по себе начало большой истории. В журналистике сегодня идут фундаментальные перемены и выиграют те, кто не боится экспериментировать. Не исключено, что со временем производство трудоемкого контента выделится в отдельную отрасль, этакий медиапродакшн по образу и подобию того, как устроена киноиндустрия или телевидение. Кинотеатры не производят кино, они его только показывают. А телеканалы — они тоже почти ничего не производят, все закупают у телепроизводящих компаний. Так что не исключено, что со временем СМИ станут лишь каналами сбыта того контента, который будем производить мы и компании типа нашей. Все равно ведь у людей есть спрос на ту журналистику, про которую замечательный фотограф Сергей Максимишин сказал так: «Это когда одни люди рассказывают другим о том, как живут третьи».

– Что ж, успехов тебе и твоим клиентам. А мы будем ждать интересных книг.