Время решений и решателей

Практически свершившееся вступление России в ВТО стало серьезным вызовом для несырьевого сегмента отечественной экономики, в первую очередь для машиностроения. Наиболее дальновидные владельцы и топ-менеджеры промышленных компаний загодя создали своему бизнесу конкурентное преимущество путем внедрения современных технологий, автоматизации производства и кардинального обновления систем управления. И за без малого 20 лет своего существования именно СОЛВЕР помог очень многим из них создать Умное производство – конкурентоспособное, гибкое, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества в сжатые сроки и с минимальными затратами

В свою очередь и доктрина Умного производства, и сама идея инженерного консалтинга и создания такой фирмы, как СОЛВЕР, тоже должны были вызреть на почве собственного опыта своих творцов. И первый наш вопрос Радиславу Бирбраеру о том, что предшествовало и подвело к созданию СОЛВЕРа.

– Основными профессиональными вехами в моей жизни до создания компании СОЛВЕР я считаю окончание с золотой медалью средней школы в 1970 году, красный диплом по завершении учебы в Воронежском политехническом институте в 1975 году, 18-летний стаж работы в Воронеже на Заводе по выпуску тяжелых механических прессов. На заводе я прошел все иерархические ступеньки от инженера-конструктора до главного конструктора службы САПР. Много занимался вопросами оптимизации конструкций машин – в том числе математическими методами. Самостоятельно изучал программирование на больших ЭВМ. Можно сказать, что я погрузился в вопросы автоматизации проектирования настолько серьезно, насколько это было возможно в те времена.

Хочу подчеркнуть, что уже тогда мы занимались именно комплексной автоматизацией – как процесса подготовки производства, так и самого производства. В конце 1980-х и начале 90-х заводская служба САПР, которую я возглавлял, была одной из лучших в станкостроении. Сложился прекрасный творческий коллектив, который впоследствии стал основой команды СОЛВЕР (от английского Solver – «решатель»). И по сей день в ней работает половина основателей.

– Через какие этапы развития прошла компания?

– Работа первых лет была направлена на перспективу, стабильной зарплаты не было, и не все верили в будущий успех. Первыми заказчиками в середине 90-х, которым мы поставили лицензии Pro/ENGINEER, стали Воронежский механический завод и завод имени В.А. Дегтярева (Ковров). Тогда же мы начали заниматься и внедрением ERP-системы SAP R/3 (ничего не боялись!), стали задумываться, как увязать ERP с CAD/CAM-системами. Многие элементы методологии внедрения, предложенные SAP, мы используем в своей работе до сих пор.

Уже тогда мы стали осознавать необходимость идти дальше, а не просто помогать в изучении функционала системы в рамках разработанных курсов. Хотелось показать клиенту, как систему можно применять в реальной работе. Из практических задач, решаемых вместе с заказчиком на таких тренингах, начал формироваться инженерный консалтинг. Поскольку Pro/E – это система сквозного проектирования, охватывающая как конструкторские, так и технологические задачи, нашим специалистам приходилось бывать в цехах заказчиков и воочию видеть массу возникающих там проблем и задач, и подключаться к их решению. В свою очередь предприятия, видя наш подход к работе и желание решать их наболевшие проблемы, стали ставить перед нами чисто производственные задачи: станок, оснастка, режущий инструмент. Тогда-то мы и поняли, что переросли чисто компьютерные технологии, поскольку «ушли» в производство. В связи с этим стали называть себя уже не инженерно-компьютерной, а инженерно-консалтинговой фирмой

– Насколько известно, СОЛВЕР первым ввел в профессиональный оборот термин «инженерный консалтинг» В чем состоит его принципиальное отличие от «классического» инжиниринга?

– Инжиниринг – это решение конструкторской или технической задачи, при котором совершенно не обязательно раскрывать процессную составляющую этого решения. Консалтинг же больше сосредоточен на процессах. Инженерный консалтинг – это процессный консалтинг. Мы акцентируем свое внимание на создании и устойчивом поддержании бизнес-процессов подготовки производства и самого производства. Мы определяем типовые бизнес-процессы, методологически описываем их, выявляем их ключевые характеристики, по которым далее ведем построение нормативов. Обучение специалистов предприятия-заказчика строится так, чтобы бизнес-процессы были не просто освоены, но могли устойчиво повторяться в соответствии с заданными нормами.

Что еще важно – инженерный консалтинг нацелен не только на компьютеры и станки, но и на людей, на серьезную системную работу по скорейшему включению специалистов предприятия в новые бизнес-процессы производства. Мы пришли к выводу, что необходим некий инструмент, которым можно измерять степень освоения предприятием переданных нами бизнес-процессов. Этим инструментом, в нашем представлении, и является жесткое нормирование созданных бизнес-процессов. Если ключевые параметры (характеристики) бизнес-процесса нормированы и специалисты придерживаются норм, то можно считать, что они с работой справляются.

И я считаю, что самым главным достижением нашей компании за 20 лет деятельности является то, что в ее недрах был создан инженерный консалтинг как новая бизнес-дисциплина мирового уровня, закрепленная уникальными методиками.

Насколько мне известно, сегодня уже многие учебные заведения России подготовили соответствующие учебные программы. Мы со своей стороны открываем центры инженерного консалтинга при некоторых вузах и помогаем в реализации этих учебных программ. Довольно много работаем со студентами и видим, что на базе книги об инженерном консалтинге можно не только строить практическую работу с предприятиями, но и воспитывать новое поколение так необходимых стране инженерных консультантов.

– Как бы вы сегодня сформулировали миссию компании СОЛВЕР?

– Я бы сказал так: наша миссия состоит в том, чтобы оказывать реальную системную помощь машиностроительным предприятиям в выпуске конкурентоспособной продукции. Чтобы стать нашим заказчиком, руководство предприятия должно озаботиться ясными вопросами эффективности, сокращения сроков производства и затрат, повышения качества с целью повышения конкурентоспособности. С такими заказчиками наша работа будет продуктивной, поскольку мы понимаем, что действуем не впустую и им действительно нужны и наши известные «Три проекта», и системный подход.

– Кстати, об этих ноу-хау СОЛВЕРа: по каким критериям оценивается Умное производство?

– Гармоничное предприятие визуально можно представить как пирамиду. Оси пространства, в котором мы рисуем пирамиду, – это стоимость ресурсов, детализация производственных процессов, обобщение свойств выпускаемых изделий. Вся бизнес-деятельность предприятия вписывается в четыре этажа этой пирамиды: «производство – подготовка производства – управление предприятием – стратегия и маркетинг». В нашем понимании производство на предприятии будет умным тогда, когда у пирамиды – классическая гладкая и поэтому устойчивая форма (не разрушается веками). То есть пирамида гармонизирована по трем вышеперечисленным параметрам (осям).

Однако на практике гораздо чаще встречаются пирамиды-«елки» различных видов. Например, когда нижний этаж слишком мощный, а верхние три этажа не развиты. То есть в производстве задействованы серьезные ресурсы, эксплуатируется современное оборудование, но начиная со второго этажа появляются проблемы: нет адекватных САПР, поэтому конструкторы и технологи делают работу, не соответствующую высокому уровню производства. В этой ситуации на производстве неминуемы и брак, и ошибки из-за недостаточной проработки изделия на втором этаже. Соответственно, на третьем этаже недостаточно занимаются управлением жизненным циклом изделия, ну а на четвертом – само по себе живет руководство завода. Таких «елок» стало много, особенно сегодня, когда государство инвестирует значительные средства в развитие промышленности, а эти средства в основном оседают на первом этаже.

Могут быть и другие виды «елок». На нижнем этаже – изношенное универсальное оборудование, а на втором – инициативные менеджеры, оснастившие конструкторов и технологов современными САПР и PLM-системами. Или как вариант: суперпродвинутое руководство со степенями MBA на мощном четвертом этаже, теоретически знающее, как и что нужно делать, а остальные этажи – хиленькие…

– Радислав Александрович, СОЛВЕР сегодня – это…

– Это расположенный в Воронеже проектный центр СОЛВЕР, в котором сосредоточены основные инженерные и интеллектуальные ресурсы компании. Кроме того, там создан и действует Учебно-производственный центр. В Москве есть деловое представительство СОЛВЕР. Представительства также действуют в Казани и Нижнем Новгороде. В прошлом году мы открыли офис в Астане (Казахстан).

– Итак, сегодня, перефразируя классика, можно сказать примерно так: говорим – Бирбраер, подразумеваем – инженерный консалтинг, Умное производство. Но все-таки чисто теоретически могли бы вы представить себя в другой сфере деятельности?

– Мне по душе чисто инженерная работа. Полагаю, что если бы не началась перестройка и не наступили сложные времена, я так и остался бы на заводе – в должности главного конструктора по САПР, например. Мне нравилось заниматься вопросами автоматизации, программированием. Так что и сейчас без особых проблем впишусь в производственный машиностроительный коллектив. А вообще мечтаю стать тренером по гольфу.

– Бывает ли у вас свободное время и как его используете?

– Я стараюсь находить время для своих увлечений. В советское время у докторов наук был «библиотечный день». Я решил возродить эту традицию, и таким днем у меня является пятница. Я не еду в офис, а читаю отложенные для этого дня книги, работаю над статьями, методиками. У меня также много активных увлечений – горные лыжи, мотоцикл, гольф, парусный спорт.

– А книги вы предпочитаете отпечатанные на бумаге или электронные?

– Я все еще отношу себя к тому достаточно большому числу читателей, которым важно держать отпечатанную книгу в руках.

– Радислав Александрович, то, что делает СОЛВЕР, это, безусловно, дело государственной важности, служение идее сильной России – настоящей мировой державы. И в то же время это крупный, прибыльный бизнес. Сегодня же в восприятии многих между этими ипостасями – непреодолимые противоречия…

– Ну, раз уж заговорили о высоком… Здесь комментарием может послужить цитата с нашего корпоративного плаката о миссии: «Почему мы это делаем? Мы стремимся построить вместе с предприятиями сильную страну!»

Гармония целей бизнеса и развития отечества возможна. Сейчас стоит задача построения в стране инновационной экономики. То, чем занимаемся мы, можно с уверенностью назвать инновационной составляющей современной экономики. Раз это так, значит, верно наше утверждение о том, что мы собираемся построить сильную страну. Сильная страна нуждается в инновациях.

 

ДОСЬЕ

Радислав Александрович Бирбраер, генеральный конструктор инженерно-консалтинговой фирмы СОЛВЕР (ООО ИКФ СОЛВЕР), доктор технических наук.

Р.А Бирбраер родился 1 ноября 1952 г. После окончания Воронежского политехнического института работал в ОАО «Завод по выпуску тяжелых механических прессов» (Воронеж), где руководил проектами по созданию новых машин, был главным конструктором службы САПР. В 1986 г. защитил в СТАНКИН кандидатскую диссертацию, в 2009 г. защитил докторскую диссертацию в МАТИ.

В 1993 году вместе с группой коллег по службе САПР Р.А. Бирбраер создал компанию СОЛВЕР, которую возглавляет со дня ее основания. Он является соавтором широко известной книги «Основы инженерного консалтинга», автором изобретений в области машиностроения. Р.А. Бирбраеру присвоено звание заслуженного изобретателя России.

Р.А. Бирбраер – автор концепции «Умное производство». Читателям нашего журнала он хорошо известен прежде всего как организатор и вдохновитель ежегодно проходящих в Завидове под Тверью инновационных форумов с таким же названием и один из инициаторов создания журнала «Умное производство», который в этом году отметил свой первый – пятилетний – юбилей. И сам Радислав Александрович в этом году юбиляр.